日本的サスティナビリティ

台風が過ぎたらブログ書かないのもナニなので、たまにはお仕事ネタ。

 

昨日、紹介を受けて税理士さんにビジネス指南を受けてきた。

KAHUNA WORKSで行っている中国マーケット向けビジネス の説明から始めて、次第に話は先生が主管されている地域活性化のコンソーシアムの事例、次第に先生の幅広いネットワークでの様々なビジネス案件のお話に進む。

ご説明させていただいたサービスとも関連する話や、部分的にはすでにマネタイズされている事例も聞く事ができて、ある種のインスパイアされる部分にスイッチが入った。

サスティナビリティの話題の中でうかがったのだが、日本で200年以上続く長寿企業が日本には3000社以上も存在するらしい。調べてみると、ドイツ約800社、オランダ約200社、アメリカ14社、中国9社、台湾7社、インド3社というデータが出てきた。これを見ても、日本の長寿企業数は多いことがわかる。

要因としては色いろあると取りざたされているけど、僕が注目したのは家業の持続的成長(サステナビリティー)を目指す強い意志を持っているという点かなと思う。御家のビジネスである家業を続けることが絶対視されていて、これがないことには、いくら内外の環境要因が整ったとしても会社は生き残れない。つまり、ファミリー企業だからこそ持続的な経営ができたともいえる。

モデルとして比較しやすいのがアメリカの典型的な投機型資本主義ですね。サスティナビリティーなビジネスモデルを描くファミリー企業はその対極に位置する。


こういった長寿企業のプリンシプル(行動規範)は、私利私欲じゃぁなくて、公けのためにというパブリックインタレストという感覚を多分に含んでいる。んでもって、長寿企業にはそれを具現化するためにやっぱりわかりやすい家訓的なものがあるわけです。相続の際に、番頭か家のおとなと言われる立場の人が巻物的なモノ(?)をひもとくセレモニーがあるんだろうな、なんて想像される訳ですね。

いわゆる上場企業では企業価値の極大化が目的となり、株主さんから業績拡大(短期的な)が要求される。一方、ファミリー企業の場合は一族という血縁的な要素があるため、最大の目的として会社を持続させていくことが重要視される。初代が創業したときに持ち得たコンセプト、すなわち起業家スピリッツを子孫へと伝えて会社を存続させていくことは、そういった上場企業と比べものにならないほどに重要なんでしょうね。

さらに、経営のタイムスパンが長いのもファミリー企業の特徴ですね。自分、息子、孫みたいな、人の親になれば誰でも意識する比較的長い時間軸で物事を考えることができるんだと思います。

自分、息子、孫まで三代にわたるビジョンを持てば、一般企業でのマンスリー、クォータリー、なんて典型的なロジックはチャンチャラおかしいのかもしれないですね。

上場企業はクォータリーごとの決算が求められるので、いやでも短期的な視野になってしまうわけです。考えてみれば大変なことで、それよりも人の一生を時間軸としておくほうが、人間らしい(誰だって理解しやすい)といえるかもしれない。

上場しないことを強みにしてきたサントリーや、ユニクロとか現在、わりと好調な経営を行えているのは、長期的ビジョンに基づいて研究開発や自己変革を行うことを厭わなかった企業といえます。

時代が変われば、業種、業態を変えていくというのも、長く続く会社に見られる傾向です。ファミリー企業はその切り替えがスムーズにできるんでしょうね。意思決定体である創業者ファミリーが経営層とイコールなの新たなトレンドや変化を受容してビジネスに取り込んでゆくための意識の統一がスピーディーにやれちゃうところもファミリー企業の特徴です。

 

ヒトコトでいうと、イノベーション(自己革新)を実現しやすい組織のカタチですね。

 

上で書いた家訓は、現代に置き換えれば経営理念(ビジョン)になります。最初にビジョンを決めて、ビジョンを中心に据えることで理念経営が実践できるわけです。

とりわけユニークだなと思うのは、日本では必ずしも血族が事業を承継する必要はないんですね。優秀なスタッフを次のトップにしても良いし、外から優秀な人材をスカウトしてもOKなのです。

徳川時代の家の相続では、当主が急死した場合など、御家御取潰を避けるため、便宜的に親戚や隣家の出来のイイ子を養子として後を継がせる末期養子なんて苦肉の策もあったんだけど、御上もそのあたりはゆるーく認めていたりしたんですね。幕末の志士、桂小五郎も和田家という医家に生まれたが、桂家の末期養子となることで、その後の活躍の場を得たともいえなくもないんです。

会社の強みへの認識が必要なのは、自らの強みの源泉がどこかを明確にしないと、顧客の支持を集めて利益を生む経営が難しいからです。老舗と呼ばれるファミリー企業の多くが自社のコア・コンピタンスをきちんと理解し、それを強く打ち出していくことでユーザーの信頼を獲得しています。

こう考えてみると、しっかりと事業の原点を見定めて、短期的な流行とかトレンドと言われてるめまぐるしい変化に追従しすぎないことが大切だと感じますね。「競合他社がこうやったから自分たちも…」というのはあまり意味がなくて、他社の真似をすればするほど自分たちの強みが失われていっちゃう。

 

それよりも少し長期的な視野をもって今後、世の中がどう変わっていくか?を見定めた上で、どんどんβ版でもサービスを提供していきながら、お客さんの反応を中心に据えて考えていく方がリピーターやロイヤルカスタマとの共生には適しているんだろうな。

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